CAPÍTULO 05

Planificación y control

De la misión y visión a los planes estratégicos, tácticos y operativos. FODA, cadena de valor, el ciclo de control y el Balanced Scorecard.

La planificación: trazando el rumbo

La planificación es la función fundamental del proceso administrativo. No es predecir el futuro — es construir el futuro deseado. Implica definir a dónde se quiere llegar (objetivos) y cómo llegar (estrategias y planes).

Planificación organizacional

Proceso sistemático de establecer objetivos y trazar el camino para alcanzarlos, considerando los recursos disponibles y el entorno. Es un proceso continuo de toma de decisiones.

Administración estratégica

Concepto más amplio. El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales para alcanzar objetivos. La planificación es su primer paso. Su esencia: adaptar recursos y habilidades internas a las oportunidades y riesgos del entorno.

Misión, visión y metas

Misión

La razón de ser de la organización. Describe qué hace, para quién lo hace y cómo lo hace. Es la meta general que justifica su existencia.

Ej Google: "Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil."

Visión

Lo que la organización aspira a ser en el futuro. Una imagen inspiradora del destino deseado.

Ej LinkedIn: "Crear oportunidades económicas para cada profesional del mercado laboral mundial."

Metas y objetivos

Fines específicos, concretos y medibles hacia los cuales se dirige la acción. Guían las decisiones, enfocan los esfuerzos y sirven como parámetros de desempeño.

Los 3 niveles de planificación

flowchart TD
    A["Nivel ESTRATÉGICO\nAlta dirección / CEO / Directorio\nLargo plazo: 3-5+ años\nAmplio y genérico"]:::estrategico --> B
    B["Nivel TÁCTICO\nGerentes de división / área\nMediano plazo: 1-3 años\nPor departamento"]:::tactico --> C
    C["Nivel OPERATIVO\nSupervisores / Primera línea\nCorto plazo: hasta 1 año\nMuy detallado y específico"]:::operativo
    classDef estrategico fill:#f59e0b,color:#000
    classDef tactico fill:#1f6feb,color:#fff
    classDef operativo fill:#4a9e5c,color:#fff

Nivel	Responsables	Horizonte	Características	Ejemplo
Estratégico	Alta dirección, CEO	3-5+ años	Amplio, genérico, no programado	Entrar al mercado de vehículos eléctricos y liderar en 10 años.
Táctico	Gerentes de área	1-3 años	Específico por depto., implementa la estrategia	Plan de Marketing para posicionar la línea eléctrica en 2 años.
Operativo	Supervisores, primera línea	Hasta 1 año	Muy detallado, orientado a la acción, programado	Plan de turnos de producción de la próxima semana.

Herramientas de diagnóstico y formulación estratégica

Análisis FODA

Metodología que analiza la situación competitiva de una empresa identificando factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas):

Fortalezas (interno)

Atributos internos que dan ventaja competitiva.

Ej: producto de alta calidad, marca reconocida, bajos costos.

Debilidades (interno)

Atributos internos que generan desventaja.

Ej: poca presencia publicitaria, facilidad de imitación del producto.

Oportunidades (externo)

Factores del entorno que la empresa puede aprovechar.

Ej: nuevos mercados, tratados de libre comercio, crecimiento de la demanda.

Amenazas (externo)

Factores del entorno que podrían perjudicar a la organización.

Ej: entrada de nuevos competidores, crisis económica.

El objetivo del FODA no es solo listar — es formular estrategias: usar F para aprovechar O; usar F para mitigar A; superar D con O; reducir D para evitar A.

Cadena de valor (Porter)

Modelo que describe el conjunto de actividades que una empresa realiza para crear valor para sus clientes:

Actividades primarias

Directamente implicadas en crear y entregar el producto/servicio:

Logística interna: recepción, almacenamiento y gestión de insumos.
Operaciones: transformación de insumos en producto final.
Logística externa: procesamiento de pedidos y distribución del producto terminado.
Marketing y ventas: persuadir a los clientes a comprar.
Servicio posventa: soporte después de la compra.

Actividades de soporte

Respaldan a las primarias y se apoyan entre sí:

Infraestructura: planificación, finanzas, contabilidad.
Gestión de RR.HH.: reclutamiento, capacitación, remuneración.
Desarrollo de tecnología: I+D, diseño de productos.
Compras (abastecimiento): adquisición de insumos.

El control: verificando el camino

La planificación sin control es un ejercicio inútil. El control es el proceso que asegura que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Es el mecanismo para medir el desempeño y tomar acciones correctivas.

flowchart LR
    E["1. Establecer\nindicadores\ny estándares"] --> M["2. Medir\nresultados\nreales"]
    M --> V["3. Evaluar y\ncomparar\ncon el estándar"]
    V --> R["4. Retroalimentar\ntomar acciones\ncorrectivas"]
    R --> E
    style E fill:#f59e0b,color:#000
    style R fill:#4a9e5c,color:#fff

Ejemplo completo del ciclo de control

Establecer indicador: objetivo = "aumentar las ventas en un 10% en el próximo trimestre". Indicador: porcentaje de crecimiento de ventas.
Medir: al final del trimestre, las ventas aumentaron un 8%.
Evaluar/comparar: desviación de -2% (8% real vs. 10% esperado).
Retroalimentar: se analiza por qué no se llegó al 10% y se implementa un nuevo plan de promociones para el siguiente trimestre.

Tipos de control

Controles financieros

Balance general: activos, pasivos y patrimonio en un momento.
Estado de resultados: ingresos y egresos del período.

Controles presupuestarios

Comparan resultados reales con las proyecciones (presupuestos). Controlan ingresos, egresos, compras y utilidades.

Auditorías

Externas: auditores independientes verifican estados financieros.

Internas: personal propio evalúa eficiencia de procesos y cumplimiento de políticas.

El Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)

Herramienta de control estratégico que va más allá de los indicadores puramente financieros. Propone una visión "balanceada" del desempeño organizacional midiendo 4 perspectivas interrelacionadas que se derivan de la visión y la estrategia:

1. Perspectiva financiera

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros inversores para tener éxito financiero?

Indicadores: rentabilidad, crecimiento de ingresos.

2. Perspectiva del cliente

¿Cómo deberíamos ser vistos por nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos?

Indicadores: satisfacción del cliente, cuota de mercado.

3. Perspectiva de procesos internos

¿En qué procesos de negocio debemos sobresalir para satisfacer a los clientes?

Indicadores: calidad, eficiencia operativa, innovación.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

¿Cómo mantener nuestra habilidad para cambiar y progresar?

Indicadores: capacitación de empleados, cultura organizacional, tecnología.

El BSC traduce la estrategia en un conjunto coherente de indicadores y asegura que todos los esfuerzos estén alineados con los objetivos de largo plazo. Su principal ventaja sobre el control financiero tradicional: incluye dimensiones no financieras clave para el éxito sostenido.

Flashcards

Misión vs. Visión vs. Metas

Misión: razón de ser — qué hace, para quién y cómo (presente).

Visión: lo que aspira a ser en el futuro.

Metas/Objetivos: resultados concretos y medibles en un plazo determinado. Guían las decisiones.

3 niveles de planificación

Estratégico: alta dirección · 3-5+ años · amplio y genérico
Táctico: gerentes de área · 1-3 años · por departamento
Operativo: primera línea · hasta 1 año · muy detallado

FODA — interno vs. externo

Interno: Fortalezas (ventajas) y Debilidades (desventajas).

Externo: Oportunidades (aprovechar) y Amenazas (mitigar).

Objetivo: formular estrategias cruzando los cuadrantes (FO, FA, DO, DA).

Cadena de valor — actividades primarias

Logística interna (insumos)
Operaciones (transformación)
Logística externa (distribución)
Marketing y ventas
Servicio posventa

4 fases del proceso de control

Establecer indicadores / estándares
Medir resultados reales
Evaluar / comparar con el estándar
Retroalimentar (acciones correctivas)

Es un ciclo continuo.

Balanced Scorecard — 4 perspectivas

Financiera: rentabilidad, crecimiento
Cliente: satisfacción, cuota de mercado
Procesos internos: calidad, eficiencia
Aprendizaje y crecimiento: capacitación, tecnología, cultura

Va más allá de los indicadores puramente financieros.

Autoevaluación

1. "Crear oportunidades económicas para cada profesional del mercado laboral mundial" es la ______ de LinkedIn.

Misión

Visión

Meta operativa

Plan táctico

La visión describe lo que la organización aspira a ser en el futuro. La misión describe lo que hace hoy (razón de ser). "Crear oportunidades para cada profesional del mundo" es una aspiración futura → visión.

2. El plan de un supervisor para organizar los turnos de trabajo de la próxima semana en la línea de producción es un plan...

Estratégico

Táctico

Operativo

Presupuestario

El nivel operativo es de corto plazo (diario a 1 año), responsabilidad del supervisor/primera línea, muy detallado y orientado a la acción. Los turnos de la semana siguiente son un plan operativo típico.

3. ¿Cuál es la PRIMERA fase del proceso de control?

Medir los resultados reales

Establecer parámetros de medición (indicadores/estándares)

Comparar el real con el estándar

Tomar acciones correctivas

Sin estándares definidos no hay nada con qué comparar. La primera fase es siempre establecer qué se va a medir y cuál es el valor esperado. Recién entonces se mide, se compara y se corrige.

4. La "poca presencia publicitaria" de una empresa en el análisis FODA es una...

Oportunidad (externa)

Amenaza (externa)

Fortaleza (interna)

Debilidad (interna)

Las debilidades son factores internos que generan desventaja competitiva. La presencia publicitaria es un atributo interno de la empresa. Al ser negativo, es una debilidad.

5. ¿Cuál perspectiva del Balanced Scorecard pregunta "¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a los clientes?"

Financiera

Del cliente

De procesos internos

De aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de procesos internos evalúa la calidad, eficiencia operativa e innovación de los procesos de negocio. Es la respuesta a "¿cómo hacemos lo que hacemos?" para poder satisfacer a los clientes.

Preguntas tipo parcial

P1 · Describí los 3 niveles de planificación con sus características y responsables.

Los planes se despliegan en 3 niveles jerárquicos:

Estratégico: diseñado por la alta dirección (CEO, directorio). Horizonte de largo plazo (3-5+ años). Es el "plan maestro": define los objetivos generales y cómo se posicionará la empresa en su entorno competitivo. Amplio, genérico, decisiones no programadas. Ej: entrar al mercado de vehículos eléctricos.
Táctico: responsabilidad del nivel medio (gerentes de división o área). Horizonte de mediano plazo (1-3 años). Traduce la estrategia en planes específicos por departamento. Ej: plan de Marketing para posicionar la línea eléctrica en 2 años.
Operativo: nivel técnico o de primera línea (supervisores). Horizonte de corto plazo (hasta 1 año). Muy detallados, específicos y orientados a la acción. Decisiones mayormente programadas. Ej: organizar turnos de producción de la semana.

P2 · ¿Qué es el Balanced Scorecard y por qué supera al control financiero tradicional?

El Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) es una herramienta de control estratégico que propone una visión "balanceada" del desempeño organizacional, midiendo cuatro perspectivas interrelacionadas derivadas de la visión y la estrategia:

Financiera: ¿cómo aparecer ante los inversores? (rentabilidad, crecimiento).
Del cliente: ¿cómo ser vistos por los clientes? (satisfacción, cuota de mercado).
De procesos internos: ¿en qué procesos debemos sobresalir? (calidad, eficiencia, innovación).
De aprendizaje y crecimiento: ¿cómo mantener la capacidad de cambiar? (capacitación, tecnología, cultura).

Superioridad sobre el control financiero tradicional: los indicadores puramente financieros miden resultados pasados pero no predicen el éxito futuro. El BSC incorpora perspectivas no financieras (cliente, procesos, aprendizaje) que son los verdaderos impulsores del desempeño a largo plazo. Así, traduce la estrategia en indicadores accionables y asegura que todos los esfuerzos estén alineados.

P3 · Explicá el análisis FODA y cómo se usa para formular estrategias.

El FODA es una metodología de diagnóstico que analiza la situación de una empresa en dos dimensiones:

Interna: Fortalezas (ventajas competitivas) y Debilidades (desventajas).
Externa: Oportunidades (factores aprovechables del entorno) y Amenazas (factores perjudiciales).

El objetivo no es solo listar — es cruzar los cuadrantes para formular estrategias:

FO: usar fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia ofensiva).
FA: usar fortalezas para mitigar amenazas (estrategia defensiva).
DO: superar debilidades aprovechando oportunidades (estrategia de reorientación).
DA: reducir debilidades y evitar amenazas (estrategia de supervivencia).

Ideas clave para el parcial

Misión = razón de ser (presente). Visión = aspiración futura.
Estratégico (cima, largo plazo) → táctico (medio) → operativo (base, corto plazo).
FODA: interno = F y D; externo = O y A. El valor está en las estrategias FO/FA/DO/DA.
Cadena de valor: primarias (crean valor) + soporte (las habilitan).
Control: 4 fases — establecer indicadores → medir → comparar → retroalimentar.
BSC: 4 perspectivas — financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje/crecimiento.